なぜ、組織サーベイをしても上手く成果に結びつかないのか？

目的と手段の連鎖が引き起こす”不都合な真実”とは？

「気がついたら生産性向上が目的ではなく、従業員エンゲージメントのスコアアップが目的になっていた」「従業員エンゲージメントのスコアアップの目的を果たしたが、結果につながったのか分からない」

もし、あなたがこのような状態に陥っていることに気がついたら、どのような気持ちでしょうか。こうなる以前のこととして「そのようなことは起きない…」と思うのが通常かもしれません。

しかし、組織の中で仕事をしている限り、これは十分に気をつけなければならないことでしょう。なぜなら、組織の中には自身が気が付かないうちに、このような現象を引き起こす「目的と手段の連鎖」が上位から下位に向かって存在しているからです。

経営陣にとっての手段は、部署にとっての…

「目的と手段の連鎖」とは、図で表すと下記のようなものです。組織では、経営目標を達成するために設定する目的と手段が、階層ごとにパタパタと連動して入れ替わっていきます。例えば、経営目標として「売上100億円」と設定したら、経営陣にとって各部門に「◯億円」の売上目標を設定するのは手段です。

＜目的と手段の連鎖：例＞

しかし、部門長から見れば、自部門の売上目標は、その名の通り手段ではなく目的として設定されます。すると部門長は、この目標達成をすべく各部署に「売上◯億円」の目標設定をします。これにより、部門長にとって部署ごとの目標設定は、目的を達成する手段に変化します。今度は、それが部長と課長で起き、次は課長と係長で起きという具合に、目的と手段が階層ごとにパタパタと連鎖していきます。

そして、この連鎖により経営目標を達成しているのが組織であり、組織で動くからこそできる動きでしょう。言い換えると、どこまで下位の階層にいっても最終的には目的と手段が連鎖し、経営目標に連結しているのが正しい組織のあり方でしょう。

よって、この連鎖が上手くいっていれば、組織を構成する人の全ての業務が経営目標の達成につながると理論上では考えられます。しかし、この目的と手段の連鎖には、不都合な真実とも言える問題があります。

目的と手段の連鎖が引き起こす不都合な真実

その問題とは、この連鎖が途切れたり崩れたりすることで、得たい結果に対して“遠回りの解決策”を選択してしまい、なかなか解決に結びつかないということです。組織の中では、目的と手段の連鎖により、同じ事象でも、立場によって目的が手段になったり、手段が目的になったりします。

例えば、これは階層だけでなく部署で齟齬が発生し、目的と手段がぐちゃぐちゃになってしまうこともあるでしょう。そうなると、引き起こされるのが目的に対して解くべき問題である「問題の特定」を誤って設定してしまう可能性が高まります。

ある事象を“手段“と捉えている人は、今すべきことは問題を解決することであり、解決の結果を得ることができれば、手段への固執はないでしょう。

一方、そのある事象を目的と捉えている人にとっては、本来であれば手段なのにも関わらず、その手段を用いることに固執し、実行することを目的としてしまうでしょう。意識の高いあなたであれば、この時点で「目的と手段の入れ替わり」が起き、本来達成すべき目的の達成に近づかないことは、もうお気づきでしょう。

このように、この両者は同じ事象を見てもパラダイムが違うことで、得たい結果が同じであっても、全く違うアプローチをするでしょう。一方は、得たい結果に直接つながる問題を特定し、一方は直接つながらない間接的な問題を特定し、解決まで遠回りをしてしまう傾向があります。

もう少し具体的に説明すると、近年主流になりつつある「従業員エンゲージメント向上」で、このようなことが起きがちです。最近は「従業員エンゲージメント向上が業績向上につながる」として、様々な企業が取り入れています。ですが、ここで改めて考えたいのが「従業員エンゲージメント向上は“直接的”に業績向上につながるのか？」という問いです。

従業員エンゲージメント向上で得たい結果は？

従業員エンゲージメント向上は、本当に「得たい結果である業績向上に直接的につながる」ものなのでしょうか？これを考えるに当たり、あなたに質問です。

「従業員エンゲージメント向上で得たい結果は何ですか？」

この答えは「従業員エンゲージメントを高めたい」ではないと思います。仮に、あなたにとってそれが得たい結果であったとしても、経営陣はその先に得たい結果があるでしょう。そもそも従業員エンゲージメント向上が注目されたのは「業績向上に相関がある」と、ある研究結果で提唱されたことがきっけかです。

だから、本来この従業員エンゲージメント向上によって得たい結果は、「業績向上」「収益性向上」など、企業が市場から最も評価される指標を向上させることだったでしょう。繰り返しになりますが重要なことなので、もう一度考えてみましょう。

「従業員エンゲージメント向上で得たい結果は何ですか？」

得たい結果は「業績向上」「収益性向上」など、企業が市場から最も評価される指標の向上です。これが本来の目的です。この2つの要素を連結すると、このような文になります。

「従業員エンゲージメント向上の手段をとることで、業績向上の得たい結果を得ることができる」

いかがでしょうか。意識の高いあなたであれば、もうお気づきでしょう。これは「間接的」に得たい結果につながるもので、直接的ではありません。あくまでも「従業員エンゲージメント向上が業績向上につながる可能性が高い」という【仮説の前提条件】のもと、得たい結果につながるだろうと、推測で考えていることにすぎません。

現時点では、まだ従業員エンゲージメントと業績向上には「相関がある」とは言い切れない状況にあります。その証拠として、日本の厚生労働省の調査でも「逆相関の可能性」について注意書きを入れています。

万が一、これが相関関係ではなく、逆相関であったなら「従業員エンゲージメント向上の手段をとることで、業績向上の得たい結果を得ることができる」という論理は、完全に崩れてしまいます。仮に相関関係が完全に証明されても、このような考えができる時点で、「直接的な解決策」ではなく、あくまでも「間接的な解決策」にすぎないでしょう。つまり、ここでも目的と手段の連鎖が引き起こす不都合な真実が発生しているのです。

得たい結果に対して”間接的な解決策”を選択していませんか？

目的と手段が組織内で連鎖していることは決して間違いではありません。むしろ、経営目標に対して連鎖しているのが正しい組織のあり方でしょう。しかし、その連鎖がどこかで途切れてしまったり、目的と手段を入れ替わって見てしまうと、従業員エンゲージメントのように、本来得たい結果に対して、間接的な解決策を選択してしまいがちです。

そのようなこともり、私たちは組織の目標は、あくまでも「業績向上」に置き、それに向けて必要な業務プロセスの改善が最も効果的だと考えています。業績が向上すれば、経営資源が増え、それが従業員満足につながったり、従業員エンゲージメントの向上やモチベーション向上につながると考えています。

つまり、そういったものは、業績という一次成果物が出たことにより、二次成果物として発生してくるものだと考えています。すべての企業にとって、業績向上や収益性向上は、間接的な解決策である従業員エンゲージメントの向上などではなく、”直結する業務プロセス改善”をすることが最も効果的だと、私たちは考えています。

”間接的な解決策”と”直接的な解決策”、御社が得たい結果に対して有効な解決策は、いったいどちらでしょうか。

＜ご参考情報＞
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1.　組織サーベイのよくある間違い～3つ～

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